Samenwerking tussen onderwijsinstellingen en opleiders via een publiek-private samenwerking (pps) wordt vaak gezien als dé oplossing voor sociaaleconomische uitdagingen in een regio. Katapult en de Nederlandse Raad voor Training en Opleiding (NRTO) zetten daarom de schijnwerpers op sterke praktijkvoorbeelden. Voor dit artikel spraken we met Roy Pollmann (directeur van de private opleider CBT), Wijnand Verschuur (onderwijsontwikkelaar en coördinator Leven Lang Ontwikkelen bij Aeres) en Hendrik de Boer (opleidingsadviseur LLO bij Zone.college). Zij zijn al jarenlang direct betrokken bij Zuivelopleidingen Nederland: een publiek-private samenwerking in de zuivelindustrie die recent ook een bijdrage heeft gekregen van de LLO-katalysator. Hun gezamenlijke verhaal laat zien hoe duurzame samenwerking tussen publieke en private opleiders in de praktijk vorm krijgt en welke randvoorwaarden daarbij doorslaggevend zijn. Lees hier het artikel bij WijZijnKatapult
Van sectorbrede kennisborging naar een gezamenlijk belang
De wortels van Zuivelopleidingen Nederland liggen niet bij één organisatie, maar bij een gezamenlijke beweging in de zuivelindustrie zelf. Al rond 2008 besloten zuivelbedrijven in Nederland dat cruciale vakkennis beter geborgd moest worden. Door vergrijzing, schaalvergroting en technologische ontwikkelingen dreigde kennis versnipperd te raken of verloren te gaan. Dat leidde tot de oprichting van de Zuivelacademie.nl, eerst onder beheer van het Productschap Zuivel en later van ZuivelNL. Binnen dit platform werkten bedrijven samen in schrijfgroepen per productcategorie, waarin inhoudelijke expertise werd vastgelegd. Publieke én private opleiders werden uitgenodigd om hieraan bij te dragen, ieder vanuit hun eigen rol en specialisme.
Een volgende versnelling ontstond toen FrieslandCampina, na de fusie van Friesland Food en Campina, besloot om scholing voor de hele organisatie landelijk te organiseren. In plaats van losse contracten per regio werd gekozen voor één samenhangend opleidingsmodel, waarvoor een landelijke tender werd uitgeschreven. Zowel publieke als private opleiders werden uitgenodigd om daarop in te schrijven.
Dat moment bracht partijen bij elkaar die elkaar inhoudelijk al kenden, maar nog niet structureel samenwerkten. In de eerste gesprekken werd duidelijk dat de verschillende partijen elkaar aanvulden. “Wij waren sterk in het noorden en hadden veel voedingstechnologische kennis. CBT was juist sterk in het zuiden en westen en had veel technische operator-kennis. Die puzzel viel ineens op zijn plek.” Aldus Wijnand Verschuur.
Belangrijk daarbij was dat de samenwerking niet voortkwam uit toeval of opportunisme, maar uit een expliciet gezamenlijk belang. “Het was niet zo dat iemand belde omdat er nog ‘even een onderwijsinstelling nodig was’. We hadden hierin echt een gezamenlijk belang, en dat helpt enorm in de beginfase.” geeft Roy Pollmann aan.
Dat gezamenlijke belang zat aan meerdere kanten. Voor FrieslandCampina ging het om samenhang, kwaliteit en landelijke dekking. Voor publieke en private opleiders ging het om continuïteit, schaal en de mogelijkheid om hun expertise duurzaam in te zetten. Juist doordat die belangen elkaar raakten, ontstond bereidheid om te investeren in samenwerking — ook als dat betekende dat bestaande werkwijzen moesten worden losgelaten.
Al snel werd duidelijk dat een landelijke opleidingsvraag niet door één partij te bedienen was. De complementariteit tussen publieke en private opleiders — technologisch, onderwijskundig én regionaal — vormde de basis voor verdere samenwerking.
Van gezamenlijke inschrijving naar één entiteit
De eerste stap was gezamenlijk inschrijven op de tender, ieder vanuit de eigen organisatie. In die fase leefde nog het idee dat samenwerking vooral zou bestaan uit afstemming, terwijl iedere partner zijn eigen werkwijze en contracten zou behouden. Dat bleek niet voldoende.
“Wij dachten: we schrijven samen in, maar we blijven allemaal ons eigen ding doen. Wijnand Verschuur: “Toen zei FrieslandCampina: dat kan, maar dan moet je wel één entiteit vormen.”
Met die eis fungeerde FrieslandCampina nadrukkelijk als katalysator: niet door inhoud voor te schrijven, maar door duidelijkheid te eisen over governance, aanspreekbaarheid en verantwoordelijkheid. De partners stonden vervolgens voor een fundamentele keuze: wordt één van de organisaties penvoerder, met de anderen in een onderaannemersrol? Of organiseren we de samenwerking op basis van volwaardige gelijkwaardigheid? Verschuur vervolgt: “We hadden echt een keuze: wordt één van ons penvoerder, of zijn we elkaars gelijken?”
Die keuze viel bewust uit in het voordeel van gelijkwaardigheid. Bestuurders van de betrokken publieke en private opleiders besloten tot de oprichting van een coöperatie met uitgesloten aansprakelijkheid: Zuivelopleidingen Nederland. De coöperatie werd daarmee contractpartner voor FrieslandCampina, met heldere onderlinge afspraken over rollen, verantwoordelijkheden en opbrengsten. Deze stap markeerde de overgang van samenwerking rondom een opdracht naar samenwerking in een gezamenlijke structuur — een keuze die bepalend zou blijken voor het latere succes.
Succesfactoren in de samenwerking
Wat kunnen andere publiek-private samenwerkingen hiervan leren?
1. Gelijkwaardigheid als uitgangspunt
Vanaf het begin is bewust gekozen voor een samenwerkingsvorm waarin publieke en private partners elkaars gelijke zijn. Die gelijkwaardigheid vertaalt zich in gezamenlijke besluitvorming, gedeeld eigenaarschap en wederzijds respect voor elkaars positie.
2. Complementariteit in kennis, expertise en werkgebied
Een belangrijke succesfactor is de complementariteit tussen de partners: ieder brengt eigen kennis, expertise en adherentiegebieden in. In de samenwerking maken partners bewuste keuzes over wie welke opleidingsvraag oppakt. Dat betekent dat een vraag soms wordt doorverwezen naar een andere partij, ook als dat op korte termijn financieel minder aantrekkelijk is. Door elkaars expertise goed te kennen en te benutten, ontstaat op de langere termijn meerwaarde die geen van de partijen afzonderlijk had kunnen realiseren. “Je moet weten waar jouw kracht zit en waar die van de ander zit. Soms moet je ook durven zeggen: deze vraag past beter bij jou.” geeft Roy Pollmann aan. Dat vraagt soms om korte-termijn inleveren, maar levert op lange termijn een sterkere en duurzamere samenwerking op.
3. Vertrouwen, openheid en expliciete gedragsregels
Deze manier van samenwerken vraagt om het bewust opbouwen van vertrouwen. Dat betekent tijd nemen om elkaars werkwijzen, kwaliteiten en grenzen te leren kennen, en open te zijn over intenties en activiteiten. Openheid is daarbij cruciaal, maar ontstaat niet vanzelf.
Om dat vertrouwen te borgen, maken partners expliciete afspraken over gedragsregels, zoals het loslaten van koud acquisitiegedrag en het afstemmen van contacten met bedrijven. Partners weten van elkaar waar zij actief zijn en stemmen onderling af voordat zij op een uitnodiging ingaan. Wijnand Verschuur: “Je gaat niet koud acquireren bij elkaar. Als ik ergens word uitgenodigd, bel ik eerst mijn collega.”
Deze openheid voorkomt concurrentie op de werkvloer en versterkt het vertrouwen en de onderlinge relatie.
4. Een duidelijke marktvraag als startpunt
Een cruciale randvoorwaarde voor succes is het bestaan van een concrete en duurzame marktvraag. De samenwerking kwam niet voort uit aanboddenken, maar uit een expliciete vraag vanuit de sector. Roy Pollmann: “Onderwijsinstellingen werken graag samen op inhoud, commerciële partijen op een marktvraag. Als je die samenbrengt, ontstaat er iets heel moois.”
Zonder marktvraag ontbreekt legitimiteit en urgentie — en daarmee het fundament onder de samenwerking.
5. Een businesscase én kostenstructuur die klopt
Naast marktvraag is financiële houdbaarheid essentieel. Samenwerken kost tijd, energie en middelen, en die investering moet voor alle partners te verantwoorden zijn. “Hoewel één plus één vaak drie is in succes, is dat niet altijd zo in de kostenstructuur.” Aldus Pollmann. Heldere afspraken over inzet, opbrengsten en kostenverdeling voorkomen dat samenwerking idealistisch blijft, maar praktisch onhoudbaar wordt.
LLO-katalysator als versneller, niet als startpunt
De toekenning van de LLO-katalysator wordt door de partners gezien als een kans om de samenwerking verder te versterken en te verbreden. Hendrik de Boer: “Nu met de LLO-katalysator aanvragen zetten we weer een nieuwe stap, wij geloven in elkaar en we denken dat we met elkaar meer kunnen dan los alleen”. De ambitie is om — naast de zuivelsector — ook de bakkerij- en zoetwarenindustrie te betrekken. Met zuivel, bakkerij en zoetwaren gaat het om de drie grootste sectoren binnen de levensmiddelenindustrie. De inzet is om vanuit dezelfde uitgangspunten — gelijkwaardigheid, marktvraag, een sluitende businesscase en praktische samenwerking — te komen tot een breder, sectoroverstijgend opleidingsaanbod. Daarmee fungeert de LLO-katalysator als hefboom voor verdere opschaling en verbreding.
Wat dit voorbeeld laat zien
Zuivelopleidingen Nederland laat zien dat succesvolle publiek-private samenwerking geen toeval is. Ze vraagt om:
- een duidelijke en duurzame marktvraag,
- gelijkwaardigheid tussen partners,
- vertrouwen en transparantie,
- en een businesscase die voor iedereen uit kan.
Precies die combinatie maakt deze samenwerking relevant binnen de LLO-katalysator én tot een herkenbaar voorbeeld voor andere publiek-private opleidingsverbanden.